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医疗器械行业并购之道:资产、业务、人的整合

医疗器械行业并购之道:资产、业务、人的整合

  • 分类:行业新闻
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  • 发布时间:2017-07-24
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【概要描述】2014年是医疗行业的政策大年。受一系列规范监管、招标的规章制度推动,再加上行业的自身变化,导致医疗服务、医疗器械并购特别踊跃。众多资深业内人士也结合自己对政策、市场的理解,并结合自身的行业经验,对于近期以来的投资并购热潮进行了深入的分析,也就医疗企业如何顺应政策、市场和行业的大潮整合完善、提升竞争力,给出了自己的建议。并购,真要靠天时地利加人和作为柏盛国际集团的高级投资并购总监,杨昆有一句由衷的

医疗器械行业并购之道:资产、业务、人的整合

【概要描述】2014年是医疗行业的政策大年。受一系列规范监管、招标的规章制度推动,再加上行业的自身变化,导致医疗服务、医疗器械并购特别踊跃。众多资深业内人士也结合自己对政策、市场的理解,并结合自身的行业经验,对于近期以来的投资并购热潮进行了深入的分析,也就医疗企业如何顺应政策、市场和行业的大潮整合完善、提升竞争力,给出了自己的建议。并购,真要靠天时地利加人和作为柏盛国际集团的高级投资并购总监,杨昆有一句由衷的

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  2014年是医疗行业的政策大年。受一系列规范监管、招标的规章制度推动,再加上行业的自身变化,导致医疗服务、医疗器械并购特别踊跃。众多资深业内人士也结合自己对政策、市场的理解,并结合自身的行业经验,对于近期以来的投资并购热潮进行了深入的分析,也就医疗企业如何顺应政策、市场和行业的大潮整合完善、提升竞争力,给出了自己的建议。

并购,真要靠天时地利加人和

作为柏盛国际集团的高级投资并购总监,杨昆有一句由衷的感慨:“什么叫天时地利人和?”

他举了一个美敦力的例子。之前美敦力在中国迟迟没有动作,销售额还不到全球的5%。直到CEO奥马尔·伊什拉克新官上任之后,对华尔街的投资者提议加大在中国的投资,一切才有了一百八十度的大转弯。

“我们扔下的案子没人要,到总部直接找到中国这边说我们有什么目标可以收购。”杨昆说,“所以这个就是天时非常重要,尤其在公司重大转型的时候。”

刚刚加盟柏盛国际集团不到一年的杨昆,负责公司的投资、并购业务。他明白所谓“天时”,不光是公司转型这样的关键节点,政策的变化也能成为“风向标”。“十二五”期间的大方针是扶持国内的医疗器材企业,加速产业的整合。再加上十八届三中全会后社会资本进入医疗服务市场,以及新版的《医疗器械监督管理条例》颁布,让他觉得“起码是一个正面的信号,让大家看到一点希望”。

但仅靠“天时”是远远不够的。基于他本人丰富的行业经验,杨昆对于企业战略提出了一个简单明白的问题:“你到底是买销售额,买技术,还是买平台?”杨昆认为既要有全球的定位,又不能忽略开发中端的产品,更要考虑市场准入的问题。而对于投资、并购目标企业的考量,也并非关注单一的产品,而要更多考量产品线的研发能力、配套产品以及渠道和市场定位。

这些,应该算是“地利”和“人和”的因素。杨昆认为一次并购是否成功,不能仅关注前面并购的过程,70%到80%的工夫可能得花在后面的整合上。“你得确定你买的是什么,下面才有怎样的整合方案。”他说,“把关键的因素保留下来,才能在之后的整合里产生一加一大于二的效果。”

 

上市或并购,中国IVD企业的发展方向

应希堂口中的IVD,即体外诊断,是他从学习、工作再到创业,打了几十年经验的关键词。

作为北京科美生物技术有限公司的董事长,应希堂更愿意以自己一手创立的公司为例,谈一谈中国医疗、医药企业的发展之路。科美于1999年成立,2007年得到西门子公司的投资之后,从研发、知识产权到企业管理都得到了长足发展。通过科美自身的成长发展壮大,他提出了几个关键问题——“中国IVD创新路径是自主研发、是跟随还是集成?国内企业和跨国公司差距多大?未来中国IVD参与者是谁,发展的机会又有哪些?”

“未来看不到你的企业,说明你的投资失败,被别人并购也是一种出路。”这是应希堂的切身体会,“我们找投资、找发展,先要看机会。”

应希堂深知国内IVD企业的现状,规模小、数量少,也不挣钱,再加上政府高度控制的市场环境,阻止了不少小的、新的IVD企业发展。为了发展,科美在2006年引进了基于IBM、华为的基层研发管理的方法;而在应希堂看来,中国IVO企业未来的发展之路,还是跟随创新。

这还不是全部。应希堂认为跨国企业、国内大型的制药企业和大型医疗器械企业,是未来中国IVO的主要参与者。对于目前普遍规模不大的IVO企业,放在面前的选择,无外乎上市和并购。

“中国IVD企业发展方向——上市,上市才有自己的发展空间;并购,才能做大做强。”这是应希堂对自己、对同行的建议,“在欧美流行的做法是,我是小企业,我不做品牌,我专门给大企业贴牌生产。但是在中国很少见,因为IVD行业质量控制很难,到成品、注册、国家法规,你想委托一个企业,他的产品质量又难让你放心。”

 

并购怎么做?资产、业务和人的整合

自诩为“外行人”的汉能投资集团董事总经理董征,选择用数据说话:“医药行业在国内有2万亿市场,医疗器械去年超过2000亿,医疗器械行业未来预期有非常大的一个成长空间。”

在她看来,整个医药和医疗器械行业发展非常快的,比起其他行业,考虑利润率增长,是非常值得投资行业。

在董征看来, 4月4日出台的《医疗器械监督管理条例》,将有助于淘汰一些竞争力不强、市场能力不够的企业,让整个行业集中度提高,并行业里面引发大量的并购。这个观点在两天的峰会里得到了不少业内人士的认可,而董征认为人们对于“并购”的认识并不全面。

她举出了汉能投资大约10年前参并购的“框架传媒”作为案例,阐述自己并购理念的核心——一是派出合伙人到基金做董事长,来引领行业往前走;二是做事情的速度一定要快,因为行内必定有人正在做着同样的事情;三是执行速度和整个资金效益运作一定要非常高,通俗的说法就是资金要跟得上。这并非投资医药、医疗器械企业的经验,但如今看来却是放之行内皆准。

作为投资方,董征和她的汉能集团在甄别医药、医疗器械企业时,也是带着同样的评判标准——一是核心竞争力,二是成长的根源。“(企业)要有自己核心的东西,核心东西把握住再去做收购产生附加价值。”她说,“每个公司都在收购,收来东西能不能吸收得了,能不能变成自己的,把这些变成自己的核心,成为资本市场重要的原因,还是说因为战略发展需要收购……这些都是我们作为投资人需要看清楚的地方。”

与杨昆“天时地利人和”的观点相似,董征认为并购不仅是资产、业务的整合,更为关键的是人的整合。资产、业务整合到位之后,能否知人善任,挑选一个执行力强的领导者,也同样关系到并购后的市场竞争力。

 

(摘自科讯网)

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